Ләззат Қожахметова. «Қазатомөнеркәсіп» ҰАК» АҚ – табысқа жетелеген трансформация туралы

«Қазатомөнеркәсіп» ҰАК» АҚ HR-директоры – табысқа жетелеген трансормация жайлы

2014 жылдан бастап Қазақстанның Ұлттық атом компаниясы – Қазатомөнеркәсіпте трансформациялаудың бірегей бағдарламасы іске асырылуда. Қызметкерлерді іріктеу барысында ашықтық және объективтілік қағидаттарын сақтау мақсатында компанияда қызметкерлерді конкурстық іріктеу жүйесі жұмыс істей бастады.

Осы уақыт ішінде барлық бизнес-үдеріске, соның ішінде HR-ге қатысты көптеген бастама іске асырылды. Мысалы, қызметкерлерді іріктеу үдерісінде ашықтық пен объективтілік қағидаттарын сақтау мақсатында компанияда қызметкерлерді конкурстық іріктеу жүйесі жұмыс істей бастады.

Біз бес жылдан кейін осы бағдарламаның арқасында компания қандай нәтижелерге қол жеткізгенін және бүгінде бүкіл кадр жүйесін жетілдіру үшін қандай іс-шаралар қабылданып жатқанын білуді жөн көрдік. Біздің сұрақтарымызға «Қазатомөнеркәсіп» ҰАК» АҚ адами ресурстарды басқару департаментінің директоры Ләззат Қожахметова жауап берді.

- Ляззат Тұрсынқызы, ең алдымен, сіз неліктен осы мамандықты таңдағаныңызды, ондағы жолыңыз туралы сұрағым келеді.  

- Мен HR саласында 20 жылдан астам уақыт жұмыс істеп келемін. Бірінші білімім бойынша педагогпын. Бұл мамандық кездейсоқ таңдалмады, өйткені әрқашан қоғам арасында жұмыс істегім келді, адамның жеке ерекшеліктерін, сондай-ақ жеке даму процестерін зерттеп, түсінгім келді. Экономикалық білім, МВА алу қажеттілігі туындады. Қазақстандағы ең ірі ұлттық атом компаниясы «Қазатомөнеркәсіпке» банк секторынан 17 жыл бұрын келдім. Ол кезде қаржы секторы экономиканың өсіп келе жатқан салаларының бірі болды және ондағы HR қызметі өндіріске қарағанда сәл ертерек пайда болды. Бұл маған 2003 жылы «Қазатомөнеркәсіп» командасына қосылған кезде көмектесті. Сол кезеңнен бастап біз HR бағытының дамуында бірнеше кезеңнен өттік. Егер біз бастаған деңгейді қазіргә деңгеймен салыстыратын болсақ, онда өзгерістер көзге айқын көрінеді.

- Бұл туралы толығырақ айтып берсеңіз.

- Басында HR-ге жауапты департамент жай ғана кадрлық қызмет болды, ол жұмысқа қабылдау, жұмыстан босату, іссапарлар туралы бұйрықтарды уақытында шығарумен айналысты. Тіпті жоспарлы оқыту, дамыту, персоналды бағалау туралы айтпағанда, еңбек келісімшарттарына белгілі бір жүйесіз қол қойылды. Оның қазіргі мағынасындағы жоспарлау болған жоқ. Уақыт талаптарына сәйкес келмейтін кеңес кезеңіндегі өте қатаң стандарттармен жұмыс істелінді. Сондықтан көп нәрсені өзгерту тура келді.

HR қызметінің әр маманының алдында әртүрлі кезеңде саналуан міндет тұрды. Бірінші кезеңде бизнестің білікті персоналға қажеттілігін қамтамасыз ету қажеттілігі болды. Бизнесті дамыту және кеңейту бойынша үлкен міндеттер қойылды. Тиісінше, біз қызметкерлерді іріктеу және даярлау жүйесін қайта құрдық. Қалған бөлігі әкімшілендіруге қатысты болды. 2008-2009 жылдары бізде персоналмен сапалы жұмыс істеу қажеттілігі пайда болды.  Үміткерлерді сапалы іріктеу, бейімдеу, сабақтастық бойынша жағдайларды пысықтау қажет болды. Өндірістің бірегейлігін ескере отырып, қызметкерлерді бағалау жүйесін нөлден бастап әзірлеуге тура келді. Бұл процестер мен HR-саладағы өзгерістер тек біздің компанияда ғана емес, бүкіл Қазақстан бойынша орын алды. «Самұрық-Қазына» қоры жанындағы сарапшылар тобының мүшесі болдым. Қазақстанның жетекші кәсіпорындарының HR-мамандарының ортақ күш-жігерінің арқасында «Сенім» байқауы дүниеге келіп, онда барлық HR-көрсеткіштер бойынша үздік жұмыс беруші таңдалды. Бұл жұмысқа қатысу маған жеке және кәсіби дамуға үлкен серпін берді. Барлық өзекті HR-процестер бойынша тәжірибеммен бөлісе алатын кезім келді. Сол кезде мен «Қазатомөнеркәсіптің» еншілес тау-кен компаниясында жұмыс істедім және маған белгілі барлық құралдар мен әдістерді қолдануға тырыстым. Көп нәрсені, былай айтқанда, қараңғыда қарманып жүріп істеуге тура келді. Соған қарамастан, дәл сол кезде барлық үдерісті қалай құру және жолға қою керектігі туралы нақты түсінік пайда болып, HR бағыты компанияның дамуында жетекші орынға ие бола бастады.

Жаһандық өзгерістер тек 2016 жылы ғана аңғарылып, сол кезде ірі кәсіпорындардың алдында қажетті түзетулер енгізу, үздік тәжірибелерді енгізу міндеті тұрды. Сонда «Самұрық-Қазына» акционер ретінде Қор тобына кіретін барлық компаниялар үшін бірыңғай ұсынылған стандарттарды әзірледі. Әрбір компанияның міндеті қабылданған стандарттарды өз ерекшеліктеріне бейімдеу болды. Егер трансформация бағдарламасының аралық нәтижелері туралы айтатын болсақ, онда кадр саясатына әсер еткен бірнеше негізгі шешім туралы айтқан жөн. Бұл қызметкерлерді конкурстық іріктеуді енгізу, мақсатты ұйымдық құрылымды құру, сондай-ақ білікті кадрлардың ағынын қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін кешенді білім беру бағдарламасын, персоналды бағалау жүйесін бекіту. Сондай-ақ, бұл жақсы еңбек жағдайларын жасау, лайықты жалақы, мансаптық өсу мүмкіндігі. Трансформация аясында әзірленген барлық бастамалар мен үдерістер экономикалық нәтиже берді және оны арттыру үшін жұмыс жалғасуда.

 - Компания дамыған сайын күрделі міндеттер арта түсті ме?

- Иә, әрине. Акционерлердің, қатысушылардың саны өсті, яғни тараптардың әрқайсысы үшін бизнес-мәселелерді, соның ішінде HR саласындағы мәселелерді келісу және шешу үшін дұрыс жағдайлар жасау қажет болды. Мысалы, біз салынып жатқан кәсіпорындар үшін жалдануға тиісті қызметкерлер саны туралы мәселені шешуіміз керек еді. Біз бұл жайтты жан-жақты талқыладық. Қатысушы тараптарды, соның ішінде шетелдікті, неге сонша қызметкер қажет екеніне сендіру – бұл міндет өндірістік блокпен бірге біздің иығымызға жүктелді. Бұл бюджет, инвестиция, сәйкесінше, мұнда ешқандай қателіктер болмауы керек. Одан әрі ең күрделі сәттердің бірі еншілес және тәуелді компаниялардың басшы қызметкерлерінің біліктілік талаптарына және Қазатомөнеркәсіптің корпоративтік құзыреттеріне сәйкестігіне бағалау жүргізу болды. Бас директордан бастап лауазымға қойылатын төменгі талаптар жасалды. Талаптарға сәйкестікті талдау бойынша жұмыс істейтін комиссиялар, топтар құрдық және де мол тәжірибесі бар адамдарды жоғалтуға болмайтынын жақсы түсіндік. Содан тәжірибелі қызметкерлерді сақтап қана қоймай, өз қызметкерлерімізді дамытуға, яғни өзіміздің бірегей мамандарымызды «жасақтауға» тырыстық. Бағалаудың барлық сатыларында қолдау көрсеткен компания басшыларын атап өткен жөн. Мұндай маңызды нәтижелерге олардың көмегінің арқасында қол жеткізілді.

- Қазір сіздің компаниядағы жұмысыңыз қандай? Қызметіңізде қандай әдістер мен қағидаларды ұстанасыз?

– Бірінші кезекте бұл компанияны кәсіби, құзыретті, адал қызметкерлермен қамтамасыз ету. Бір қарағанда, мұндай терминология жалпыға бірдей қабылданған және шынайы ахуалдан алшақ болып көрінеді, бірақ нақты жұмысқа келгенде, сіз оның мағынасы мен терең мазмұнын расымен түсіне бастайсыз. Мен, мысалы, алдымен адами қасиеттерге, адам ұстанатын құндылықтарға, содан кейін ғана кәсіби тәжірибе мен ұсыныстарға назар аударамын. Бұл әсіресе басшыларға қатысты. Кәсіпорында жетекші орын алатын адам, ең алдымен, бизнес пен оның қол астындағылардың жаны болуы керек. HR-департаментінің директорына келетін болсақ, мұнда, ең алдымен, басшының жоғары біліктілігі, оның тәжірибесі рөл атқарады. Келесі кезекте - эмпатияның жоғары дәрежесі. HR маманы өз қызметкерлерінің ыңғайлы жұмысына қызығушылық, жанашырлық таныта алатын болса, іс жүзінде жоғары нәтижеге қол жеткізе аласыз.

- Компанияда жұмыс істеген уақыт ішінде сіздің департаменттің қызметкерлер штаты қалай өзгерді?

– 2004 жылы компанияның барлық филиалдары мен еншілес кәсіпорындарын есептегенде, HR мамандары 50-ден аспады. Бүгінде «Қазатомөнеркәсіп» компаниясының барлық тобындағы HR-блокта шамамен 200 адам бар. Міндеттер, HR-қызмет үдерістері өте күрделене түсті, бүгінде біздің жауапкершілік аймағына әлеуметтік мәселелер де кіреді. Мен үшін ең нәтижелі және күш-қуатты көп қажет ететін бағыт қызметкерлердің қызметін бағалау болды. Бұрын кадрлық қызметтер мұнымен айналыспаған. Қазір барлық үдеріс 100%-ға құрылған, бұл жоғары нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Еншілес және тәуелді компаниялардың барлық HR бөлімшелері біртұтас ағза ретінде жұмыс істейді. Көшбасшы ретінде бұл маған қосымша мотивация, қуат береді. Егер біз негізгі трансформация басталған 2016 жылды алсақ, үдерістің жүйелеуге қатысты техникалық жағы басым болды. Қазір бұл жеткіліксіз. Бүгінде департаменттің мұраты тек әдепкі мәнерде жұмыс істеу және есептерді уақытында тапсыру ғана емес. Біз қызметкерлердің әл-ауқатына көбірек уақыт пен күш жұмсаймыз. 2017 жылдан бастап HR бөлімшесінің қалай жұмыс істейтініне қанағаттану сауалнамасын енгіздік. Бұл сауалнамаға көптеген қызметкерлер қатысып, жалпы рейтингіміз өсіп келе жатқанын қуанышпен атап өте аламын. Рекрутинг мәселесіне де сенім ұлғайды – жұмыс жемісін байқайтынын көрген соң қанаттанып, әрі қарай самғауға құштарлық оянады. Сондықтан рекрутинг пен тәлімгерлік үдерістерін күшейте түсу күнтәртібінде тұр.

- Пандемиядан туындаған дағдарыстың шиеленісуі кезеңінде қандай қиындықтарға тап болдыңыз? Оларды қалай еңсере алдыңыздар және пандемия компанияның жұмысына қалай әсер етті?

- Бірінші кезекте адамдардың денсаулығын сақтау қажет еді. Бұл бағыттағы жұмыс бизнеспен, өндірістік сектормен, еңбекті қорғаумен бірге басталды. Бізде 20 мыңнан астам адам жұмыс істейді. Қызметкерлердің 90%-ы үздіксіз өндірісте еңбек етеді - дәл солар қауіп өтінде қалды. Әкімшілік және басқару қызметкерлері үшін әдеттен тыс шешімдер қабылданды. Жағдайды әлемде ешкім қалай әрекет ету керектігін және қандай шешімдер дұрыс болатынын білмеуі қиындатты. Бақытымызға орай, HR саласының ашықтығы уақыты келіп, барлығы ел ауқымында ғана емес, халықаралық алаңдарда да бір-бірімен бұрыннан бар тәжірибе мен ұсыныстармен бөлісе бастады. Біздің алдымызда өндірісте жұмысты кім жалғастыруы тиіс, ал кім үзіліске кетуі тиіс, вахтаны қаншалықты жиі ауыстыру керек, барлық ұсынылған қауіпсіздік шараларын сақтай отырып, кеңседе жұмысты қалай түзу керек деген сұрақтар тұрды.

Бұл жерде Қазатомөнеркәсіп жетекшісі Ғалымжана Пірматовтың жұмысын, оның ашықтығы мен қолдауын ерекше атап өткім келеді. Пандемия басталғаннан бастап ол қызметкерлерге жеке жүгінді, біздің корпоративтік онлайн-алаңымыз арқылы әрі қарайғы әрекетті түсіндірді, барлық ресми және бейресми іс-шараларға қатысты, бұл сөзсіз оның мықты көшбасшылық қасиеттері туралы байқатады. 2020 жылы біз басқарушы компанияның және еншілес кәсіпорындардың топ-менеджерлерімен 50-ден астам онлайн-кездесу өткізе алдық, бұл корпоративтік мәдениеттің дамуына оң әсер етті және дағдарысты жеңуге көмектесті. Қазір барлық тиісті белес бағынды десек артық болмас, ал HR-мамандарға деген сенім артты.

– HR қызметінің тағы қандай маңызды қырларын келтіре аласыз?

- HR қызметінің маңызды қыры - басшыларды дамыту. Көптеген HR іс-шараларының сәттілігі желілік жетекшілердің қол астындағылармен қалай жұмыс істейтініне байланысты. 2016 жылдан бастап біз компания көшбасшыларын «өсірумен» жоспарлы түрде айналысамыз. Құзыреттерді бағалаудан бастап, күшті және әлсіз жақтарды анықтадық және даму жоспарларын жасадық. Алдымен адамдар бұл процеске өте сақ қарады, ашылудан қорықты, бірақ уақыт өте келе сапалы кері байланыс ала отырып, олар бізге сене бастады. Қазір қызметкерлерді бағалау тұрақты негізде, жыл сайын жүргізіледі. 

Басшылармен атқарған жұмысымыз Қазатомөнеркәсіпке 2019 жылы елдегі ең тартымды жұмыс берушілердің ондығына және тау-кен өнеркәсібі мен металлургиядағы топ-3 қатарына кіруге көмектесті деп санаймын (AncorRandstad деректері бойынша). Нәтижеге Қазақстанның HR-индустриясындағы, әсіресе, HR процестерін цифрландыру саласындағы жетекші мамандардың бірі Раушан Ерғалиевамен ынтымақтастығымыз да әсер етті. Біз 2016 жылдан бастап онымен бірге қызметкерлерді бағалауға байланысты міндеттерді пысықтадық. Керемет маман ретінде ол біздің қызметкерлерімізді бағалауға байланысты процестерді құруға және цифрландыруға көмектесіп, бұл бағыттың тиімділігіне айтарлықтай әсер етті. Біз Раушанға компанияның дамуына қосқан үлесі үшін ризамыз. 

- Сіз қандай бағдарламаларыңызбен ерекше мақтанасыз? Болашақта қандай бағытта дамуды жоспарлап отырсыз?

- Біз басқарушылар үшін бірнеше бағдарламаны іске қостық. Бұл менторинг, ішкі коммуникацияны дамыту, қатыстыра отырып жұмыс істеу, тәуекел-мәдениетті, қауіпсіздік көшбасшылығын дамыту. Мен қазір өзім коучингке үйренудемін. Мәдениетіміз өзгеруде, сондықтан бұл өзгерістерді дұрыс құралдармен қолдау маңызды. Коучинг адамдардың әлеуетін ашуға көмектеседі, қазір бұл әсіресе жастармен жұмыс жасауда қажет. Әрине, біз көп нәрсеге қол жеткіздік,бірақ әлі қанша асу алда тұр! 2021 жыл жайлы болады және нәтижелерімізді нығайтуға және алған бағытымызды жалғастыруға мүмкіндік береді деп үміттенемін.

- Компанияның болашаққа деген жоспары қандай? Пандемияға байланысты не өзгерді және сіз әрі қарай қалай әрекет етуді көздеудесіз?

- Пандемия әсіресе цифрландыру саласындағы жоспарларды қатты түзетті. Әлбетте, біз бұл мәселемен байыпты түрде шұғылданғымыз келді, бірақ мұнддай жылдамдықты күтпегеніміз рас. Өткен жыл бүкіл процесті жеделдетті, енді біз бұрын қашықтан жұмыс жасамай қалай өмір сүргенімізді елестете де алмаймыз. Жалпы алғанда, HR стратегиясы өзгеріссіз қалады – бұл қызмет бағасын еңбекақы төлеумен синхрондау арқылы персоналдың тартылуын арттыруға баса назар аудара отырып, сала көшбасшысына сәйкес келетін корпоративтік мәдениетті дамыту. Сондай-ақ, жұмыс беруші ретіндегі беделімізге қатысты жұмысты жалғастырамыз, бұл біздің қызметкерлеріміздің әл-ауқатын арттыруға байланысты көптеген міндеттерді қамтиды. Адамдар біздің негізгі құндылығымыз және корпоративтік мәдениеттің тасымалдаушысы болып табылады.

Материал «Қазатомөнеркәсіп» ҰАК» АҚ баспасөз қызметінің қолдауымен әзірленді