Ляззат Кожахметова. АО «НАК «Казатомпром» – о трансформации, которая привела к успеху

HR-директор АО «НАК «Казатомпром» – о трансформации, которая привела к успеху

С 2014 года в «Казатомпроме» – национальной атомной компании Казахстана - реализуется уникальная программа трансформации.  В целях соблюдения принципов прозрачности и объективности в процессе подбора персонала в компании начала действовать система конкурсного отбора сотрудников.

 
С 2014 года в «Казатомпроме» – национальной атомной компании Казахстана реализуется уникальная программа трансформации.  За это время были реализованы многие инициативы, касающиеся всех бизнес-процессов, в том числе и HR. Например, в целях соблюдения принципов прозрачности и объективности в процессе подбора персонала в компании начала действовать система конкурсного отбора сотрудников.

Мы решили узнать о том, каких результатов достигла компания благодаря этой программе спустя пять лет и какие действия принимаются для совершенствования всей кадровой системы сегодня. На наши вопросы ответила директор департамента управления человеческими ресурсами АО «НАК «Казатомпром» Ляззат Кожахметова.

– Ляззат Турсыновна, прежде всего хотелось бы спросить, почему Вы выбрали эту профессию, о Вашем пути в ней.   

– Я работаю в сфере HR уже более 20 лет. По первому образованию я педагог. И эта профессия была выбрана не случайно, так как мне всегда хотелось работать в социуме, изучать и понимать личностные особенности человека, а также процессы развития личности. Появилась потребность в экономическом образовании, получении МВА. В «Казатомпром», крупнейшую в Казахстане национальную атомную компанию, я пришла из банковского сектора 17 лет назад. На тот момент финансовый сектор был одним из самых растущих секторов экономики, и HR-деятельность в нем зародилась чуть раньше, чем на производстве. Это мне помогало, когда я присоединилась к команде «Казатомпрома» в 2003 году. Начиная с того периода, мы пережили несколько этапов в развитии HR-направления. И если сравнивать тот уровень, с которого мы начинали, с тем, к которому пришли сейчас, то изменения видны невооруженным глазом.

– Расскажите об этом подробнее.

– В самом начале департамент, отвечающий за HR, представлял из себя просто кадровую службу, которая вовремя издавала приказы о приеме на работу, увольнении, командировках… Даже трудовые договоры подписывались без определенной системы, не говоря уже о плановом обучении, развитии, оценке персонала. Не было и планирования в его современном понимании. Были наработки с очень жесткими стандартами времен советского периода, которые уже не соответствовали требованиям времени. Поэтому многое приходилось менять.  

Перед каждым специалистом HR-службы на разных этапах стояли разные задачи. На первом этапе была необходимость обеспечения потребности бизнеса в квалифицированном персонале. Ставились большие задачи по развитию и расширению бизнеса. Соответственно, мы заново выстраивали  систему подбора и подготовки персонала. Остальная часть практически относилась к администрированию. В 2008-2009 годах у нас появилась потребность в качественной работе с персоналом.  Нужно было прорабатывать условия по качественному подбору кандидатов, адаптации, преемственности. Систему оценки персонала пришлось разрабатывать практически с нуля, учитывая уникальность нашего производства. Эти процессы и изменения в HR-сфере происходили не только в нашей компании, но и по всему Казахстану. Я была членом экспертной группы при Фонде «Самрук-Қазына». Благодаря общим усилиям HR-специалистов ведущих предприятий Казахстана был создан конкурс «Сeнiм», где выбирали лучшего работодателя практически по всем HR-показателям. Участие в этой работе дало мне большой толчок в личном и профессиональном развитии. Наступил момент, когда я могла делиться опытом по всем актуальным HR-процессам. На тот момент я работала в дочерней горнорудной компании «Казатомпрома» и старалась применять все известные мне инструменты и методы. Приходилось многое делать, что называется, на ощупь. Тем не менее именно тогда появилось четкое понимание того, как выстроить и наладить все процессы, HR-направление начало занимать ведущие позиции в развитии компании.

Глобальные изменения стали видны только в 2016 году, когда перед крупными предприятиями встала задача провести необходимые коррективы, внедрить лучшие практики. На тот момент «Самрук-Қазына» как акционер разработал единые рекомендованные стандарты для всех компаний, которые входили в группу Фонда. Задача каждой из компаний состояла в том, чтобы адаптировать принятые стандарты под свою специфику. Если в целом говорить о промежуточных итогах программы трансформации, то можно сказать о нескольких ключевых решениях, затронувших кадровую политику. Это внедрение конкурсного отбора сотрудников, выстраивание целевой организационной структуры, а также утверждение комплексной образовательной программы, системы оценки персонала, позволившей обеспечить приток квалифицированных кадров. Также это создание хороших условий труда, достойная заработная плата, возможность карьерного роста. Можно сказать с уверенностью, что все инициативы и процессы, которые были разработаны в рамках трансформации, принесли экономический эффект и продолжают работать на его повышение.

 – Можно ли сказать, что по мере того, как развивалась компания, сложных задач становилось все больше?

 – Да, конечно. Росло количество акционеров, участников, а значит, для каждой из сторон нужно было создавать правильные условия для согласования и решения бизнес-вопросов, в том числе и в сфере HR. К примеру, мы должны были решать вопрос о количестве персонала, который нужно было нанимать для строящихся предприятий. И мы этот вопрос прорабатывали досконально. Убедить участника, в том числе и иностранного, в том, почему требуется именно столько сотрудников, – эта задача также ложилась на наши плечи вместе с производственным блоком. Это бюджет, это инвестиции, соответственно, ошибок здесь быть не должно. Далее одним из самых сложных моментов было проведение оценки руководящих работников дочерних и зависимых компаний на соответствие квалификационным требованиям и корпоративным компетенциям «Казатомпрома». Были разработаны минимальные требования к должности, начиная от генерального директора. Мы создавали комиссии, группы, которые работали над анализом соответствия требованиям. Мы хорошо понимали, что нельзя было терять людей, обладающих большим опытом. Мы старались не только сохранить опытный персонал, но и развивать наших работников, а значит, «создать» собственных уникальных специалистов. Нужно отдать должное руководителям компании, которые оказывали поддержку на всех стадиях оценки. Добиться таких значительных результатов удалось во многом благодаря их содействию.

– В чем сейчас заключается Ваша работа в компании? Каких методов и принципов Вы придерживаетесь в работе?

– В первую очередь это обеспечение компании профессиональным, компетентным, лояльным персоналом. На первый взгляд, такая терминология кажется общепринятой и далеко не оригинальной, но, когда дело касается реальной работы, ты по-настоящему начинаешь понимать ее значение и глубинный смысл. Я, к примеру, сначала обращаю внимание на человеческие качества, ценности, которых придерживается человек, а потом уже на профессиональный опыт и рекомендации. Особенно это касается «топов». Человек, занимающий лидирующие позиции на предприятии, в первую очередь должен болеть душой за бизнес и своих подчиненных. Что касается директора HR-департамента, то здесь, прежде всего, играют роль высокая квалификация руководителя, его опыт. Далее – высокая степень эмпатии. Только тогда, когда HR-специалист способен сопереживать, когда он заинтересован в комфортной работе своих сотрудников, можно добиться действительно высокой результативности.

– Как изменился штат сотрудников вашего департамента за время работы в компании?

– В 2004 году HR-специалистов в компании с учетом всех ее филиалов и дочерних предприятий было не более 50. Сегодня HR-блок во всей группе компаний «Казатомпром» насчитывает порядка 200 человек. Задачи, процессы HR-службы очень усложнились, сегодня в зону нашей ответственности входят и социальные вопросы. Самым результативным и энергозатратным направлением для меня было выстраивание оценки деятельности персонала. Раньше кадровые службы этим не занимались. Сейчас все процессы выстроены на 100%, что позволяет добиваться высоких результатов. Все HR-подразделения дочерних и зависимых компаний работают как единый организм. Мне как руководителю это дает дополнительную мотивацию, энергию. Если взять тот же самый 2016 год, когда началась основная трансформация, процесс был больше технический, касающийся систематизации. Сейчас этого мало. В данный момент миссия департамента состоит не только в том, чтобы работать «по накатанной» и вовремя сдавать отчеты. Мы больше времени и сил уделяем благополучию персонала. С 2017 года мы ввели в компании опрос удовлетворенности тем, как действует HR-подразделение. Мне приятно отметить, что все больше сотрудников принимают участие в этом опросе и в целом наш рейтинг растет. Хотелось бы отметить рост доверия к рекрутингу – очень приятно видеть, что результаты замечают, и хочется делать больше. На повестке дня у нас дальнейшее усиление процессов рекрутинга и наставничества.

– С какими трудностями вам пришлось столкнуться в период обострения кризиса, вызванного пандемией? Как вам удалось их преодолеть и как пандемия сказалась на работе компании?

–  Первой необходимостью стало сохранение здоровья людей. Работа в этом направлении началась совместно с бизнесом, с производственным сектором, с охраной труда. У нас работают более 20 тысяч человек. 90% сотрудников трудятся на непрерывном производстве – именно они оказались «под ударом». По административно-управленческому персоналу также принимались нестандартные решения. Ситуацию осложняло и то, что никто в мире не знал, как действовать и какие именно решения окажутся правильными. Благо наступило время открытости HR-сферы, когда все начали делиться друг с другом уже существующей практикой и предложениями. Причем не только в масштабах нашей страны, но и на международных площадках. Перед нами встали вопросы о том, кто должен продолжить работу на производстве, а кто должен уйти в простой, как часто нужно менять вахту, как настроить работу в офисе, соблюдая все рекомендованные меры безопасности…

Здесь особенно хочется отметить работу СЕО «Казатомпрома» – Галымжана Пирматова – за его открытость и поддержку. С самого начала пандемии он лично обращался к сотрудникам, разъяснял дальнейшие действия через нашу корпоративную онлайн-площадку, участвовал во всех формальных и неформальных мероприятиях, что, несомненно, говорит о его сильных лидерских качествах. За 2020-й год у нас получилось провести более 50 онлайн-встреч с топ-менеджерами управляющей компании и «дочек», что положительно повлияло на развитие корпоративной культуры и помогло нам справиться с кризисом. И сейчас можно с уверенностью сказать, что все задачи были выполнены, а доверие к HR-специалистам выросло.

– Какие еще важные аспекты деятельности HR Вы могли бы выделить?

– Важный аспект деятельности HR – развитие руководителей. Именно от того, как линейные руководители будут работать со своими подчиненными, зависит успех многих мероприятий HR. С 2016 года мы планомерно занимаемся «взращиванием» лидеров компании. Начали мы с оценки компетенций. Мы выявили сильные и слабые стороны и разработали планы развития. Сначала люди очень осторожно относились к процессу, боялись раскрыться, но со временем, получая качественную обратную связь, они все больше стали нам доверять. Сейчас уже оценка сотрудников проходит на регулярной основе, ежегодно.  

Я считаю, что наша работа с руководителями помогла «Казатомпрому» в 2019 году войти в десятку самых привлекательных работодателей страны и топ-3 в горнорудной промышленности и металлургии (по данным Ancor Randstad). На результат также повлияло наше сотрудничество с Раушан Иргалиевой, одним из лидирующих специалистов​ в HR-индустрии Казахстана, особенно в сфере цифровизации процессов HR. Мы с 2016 года вместе с ней отрабатывали задачи, связанные с оценкой персонала. Прекрасный специалист, она помогла нам построить и​ оцифровать процессы, связанные с оценкой наших сотрудников, что в значительной степени повлияло на эффективность направления. Мы благодарны​ Раушан за ее незаменимый вклад в развитие компании.  

– Какими своими программами вы особенно гордитесь? В каком направлении планируете развиваться в будущем?

– Мы запустили несколько программ для управленцев. Это менторинг, развитие внутренних коммуникаций, работа с вовлеченностью, развитие риск-культуры, лидерства в безопасности. Я сама сейчас обучаюсь коучингу. Культура наша меняется, и важно поддерживать эти изменения правильными инструментами. Коучинг помогает раскрывать потенциал людей, сейчас это необходимо, особенно в работе с молодежью. Конечно, мы уже достигли многого, но сколько еще впереди! Надеюсь, 2021 год будет более спокойным и даст нам возможность закрепить наши результаты и продолжить взятый курс.

– Какие планы у компании на будущее? Что поменялось в связи с пандемией и как вы планируете двигаться дальше?

– Пандемия сильно скорректировала планы, особенно в сфере цифровизации. Да, мы намеревались этим серьезно заниматься, но не на такой скорости. Прошлый год ускорил весь процесс, и сейчас мы уже и не представляем, как жили без удаленной работы раньше. В целом стратегия HR остается прежней – развитие корпоративной культуры, соответствующей лидеру отрасли, с акцентом на повышение вовлеченности персонала через синхронизацию оценки деятельности с оплатой труда. Мы также продолжим работу над нашим имиджем как работодателя, что включает в себя много задач, связанных с повышением благополучия наших сотрудников. Люди являются нашей основной ценностью и носителями корпоративной культуры.

Материал создан при поддержке пресс-службы АО «НАК «Казатомпром»